지은이는 삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.

지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2018년 현재 삼성전자 종합기술원 원장을 맡고 있다.

이 책을 읽다 보면 자신에게 묻게 된다. 나는 무엇을 갖추고 있는가 하는 질문이다. 조직에서 내가 리더로 성장한다면 무엇을 갖추어야 할지 생각하게 된다. 그리고 조직 내에서는 직원들을 어떻게 이끌어야 하는지를 생각하게 되고 지금 나는 어떻게 하고 있는지 반성하게 된다. 또한, 외부적으로는 변화하는 사회환경에서 내가 어떻게 바뀌어야 하고 우리 조직을 어떻게 바꾸려고 노력해야 하는지에 대해서도 진지한 질문을 던지게 만든다.

조직을 이끄는 많은 사람에게, 그리고 조직내에서 아랫사람을 두고 있는 수많은 사람에게 따끔한 충고를 해주는 책이다.

<책 속으로>

<서문>

저는 40여 년간의 과정과 경험을 통해 한 가지 결론에 이르게 되었습니다. “나 자신이 상황에 맞게 변신하지 않으면 성장은커녕 생존할 수도 없다”는 사실입니다. 여기서 ‘변신’이라는 단어가 중요합니다.

저는 변신의 당위성을 애벌레가 번데기로 변하고, 다시 그 번데기가 화려한 나비로 환골탈태하는 장면으로 설명하곤 합니다. 애벌레는 번데기로, 번데기는 나비로 변신하지 않으면 생존이 불가능합니다. 애벌레가 번데기로 변해야 하는 이유는 화려한 나비가 되어 하늘을 마음껏 날기 위함입니다. 만약 알에서 깨어난 애벌레가 변신을 멈추면 어떻게 될까요? 따뜻한 곳에서 맛있는 잎사귀를 갉아먹는 것으로 만족하며 영원히 애벌레로 멈춰 있으려 한다면 어떻게 될까요? 아마 세상에서 제일 몸집 큰 애벌레가 될 것입니다. 몸집만 거대해진 애벌레의 운명은 어떻게 될까요? 하늘을 날고 있던 새의 눈에 띄어 가장 먼저 잡아먹히게 될 것입니다. 그러므로 알에서 깨어난 애벌레는 변신을 멈추면 안됩니다.

우리의 삶도 마찬가지입니다. 자신의 위치에 만족하면서 더 이상의 변신을 멈추어버린다면 반드시 다른 누군가에게 잡아먹히고 말 것입니다.

자신의 꿈을 실현하고 조직의 존재 이유를 달성하려면 끊임없이 자신과 조직을 변신시켜야 합니다. 변신을 두려워하고, 거대한 애벌레로 남아 있으려 하는 사람들이 우리 주변에 너무나 많습니다. 자신이 얼마나 거대한 애벌레인지 자랑하는 사람도 있었습니다. 더욱 성장하기 위해서는 부단히 변신해야 합니다. (p. 19-21)

저는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 진솔함, 겸손, 무사욕, 세 가지로 요약합니다.

모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 ‘진솔함’입니다. 나아가 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각, 동료와 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동이 ‘겸손’입니다. 그리고 개인적인 이익을 취하기 위해 절대로 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 ‘무사욕’의 실천. 이 모두가 어느 시대든, 어떤 상황이든 리더가 반드시 갖추어야 할 내면이 덕목입니다.

그리고 내면의 가치를 가진 잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 ‘훈련’을 통해 반드시 갖추어야 합니다. 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력.

저는 이 중에서도 특히 지속력을 강조하고 싶습니다. 리더는 이 네 가지 요소를 ‘골고루’ 갖추도록 노력해야 합니다. 네 가지 요소 모두에서 ‘골고루’ 탁월함이 발휘되어야만 진정한 리더가 될 수 있습니다. 만약 이 네 가지 요소 중에서 한두 가지만 가졌다면 그 사람은 리더가 되기보다는 참모가 되거나 팔로워가 되는 편이 낫다는 게 저의 생각입니다. (p. 30-35)

조직의 리더는 ‘뇌처럼 일을 해야한다’고 말씀드리고 싶습니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트하지 않습니다. 경영하는 리더도 그러지 말아야 합니다. 뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 합니다. (p. 47)

최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다. (p. 61)

다시 한 번 강조하지만 ‘내 임기에 모든 것을 해치운다’는 태도는 매우 위험합니다. 그러면 모든 구성원이 짧은 호흡으로 ‘단기 성과’만 바라보게 될 것입니다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람입니다. (p. 66)

오래전에 제가 막 임원이 되었을 때, “이제 임원이 되었으니 직장이냐, 가정이냐, 선택을 해라!”라고 하시면서 밤늦게 일을 하도록 강요하는 선배가 있었습니다. 그 선배도 거의 가정을 포기한 채, 주말에도 출근해서 일을 했습니다. 아예 여름 정기 휴가는 말도 꺼내지 못할 정도였지요.

제가 그런 전통에 익숙한 임원 후배들에게 늘 해주는 말이 있습니다. “임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다.”

승진한 임원들에게 나타나는 또 다른 공통점이 있습니다. 회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신의 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다. 자신의 정보력은 증대되었는지는 모르지만 그 지식은 이미 회사 내에 있던 것을 옮겨놓은 것뿐입니다. 팀이나 회사 입장에서는 아무런 차이가 없는 셈입니다. 게다가 이런 정보의 축적을 자신의 실력이라고 착각하면 자기 자신이 그 분야에서 제일 많이 안다고 자만하게 됩니다. 결국 다른 부서원들의 의견을 무시하는 독단적인 모습을 보일 때도 있습니다. 제가 말하는 임원이 갖추어야 할 실력은 회사 내에 있지 않던 지식을 쌓는 것을 말합니다. 임원의 실력이 늘어야 담당 부서를 잘 운영하게 되고, 회사가 기대하는 공헌을 할 수 있습니다. (p. 79-81)

최종 목표에 도달하기 위해 가장 먼저 필요한 것은 최적의 조직을 셋업(set-up)하는 것입니다. 그런데 대부분의 리더들은 인사팀에서 준 조직도를 바탕으로 회사의 운영 시스템을 결정합니다. 즉 이미 그려져 있는 조직도의 빈칸에 어떤 사람을 쓸지만 고민할 뿐, 조직도 자체를 새로 그릴 생각을 하지 않는 것이죠. 이는 주객이 전도된 것입니다.

‘우승이 목표냐, 예선 통과가 목표냐?’에 따라 팀 구성이 달라지는데 국가대표팀 축구감독이 팀을 직접 구성하지 않고 축구협회에서 정한 대로 따라간다면 어떤 일이 벌어질까요? (p. 111)

부서명은 무조건 심플하고 명확하게 만들어야 합니다. 너무나 간단하고 명확해서 그 회사의 구성원들이나 그 분야에 종사하는 다른 회사의 사람이 부서의 명칭만 들어도 그 역할과 임무를 정확하게 이해할 수 있는 그런 이름이어야 합니다.

이렇게 간단명료한 부서명을 만든 다음에 할 작업은, 부서의 역할을 구분하고 책임 소재를 분명히 하는 과정입니다. 이른바 역할과 책임(Role and Responsibility)을 규정하는 단계입니다. 물론 부서별, 책임자별 R&R을 명확하게 규정하는 것은 거의 불가능하지만 그래도 보편타당한 수준까지는 정해야 합니다. (p. 112-113)

제조업은 무조건 실력을 ‘절대치’로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. 세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다. 하지만 지금 내가 하는 일이 서비스업이라고 하면, 그것은 세계 1등을 가리는 것이 불가능하기 때문에 ‘상대치’로 가야 합니다. 그러니까 서비스업은 상대적으로 어느 회사보다 우월하기만 하면 되는 것입니다. 한마디로 서비스업의 경우 ‘우월전략’을 목표로 전략을 짜야 하는 것입니다. (p. 182)

초격차란 단순히 기술의 격차만을 의미하는 것이 아닙니다. 초격차란 단어에는 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화 등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있습니다. 개선은 부서별로 순차적으로 혹은 부분적으로 진행할 수 있지만 혁신은 모든 부문이 동시에 진행해야만 성공할 수 있는 것입니다.

초격차는 단순히 시장의 파워나 상대적 순위를 의미해서는 안됩니다. 그보다는 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞은 구성원들의 격을 의미해야 합니다. 제가 경영 현장에서 끊임없이 고민하고 하나씩 실현시킨 ‘초격차’란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것이었습니다. 즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격格, level’을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다.

따라서 초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라 과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것입니다. 변화가 필요하다고 느낀다면 머뭇거리지 말고 과감히 실행에 옮겨 자신만의 ‘격’을 만들어가기 바랍니다. (p. 189-195)

인사를 잘해서 모든 문제를 해결하겠다는 것은 잘못된 접근입니다. 많은 경우 최고경영자나 리더의 편의에 따라서 인사를 하는 것을 너무 많이 보아왔기 때문에 강조하는 말입니다. 인재를 가능성이나 잠재력이 아니라 최고경영자 또는 리더의 능력을 보완하는 존재로 본다던가, 아니면 어떤 특정한 이익을 위해서 인사를 결정하는 경우가 너무 많습니다.

우리가 경영 현장에서 직면하게 되는 가장 큰 문제는 결국 사람과 연관된 것들입니다. 능력이 뛰어난 사람이 있다고 칩시다. 맡은 과업을 언제나 기대 이상으로 수행해서 회사에 큰 이익을 끼치는 사람입니다.

그런데 조직 내에서 그 사람 때문에 자주 충돌이 일어납니다. 이럴 경우에는 어떻게 해야 할까요? 그 능력자를 계속 그 자리에 두고 지켜보아야 할까요? 아니면 비록 성과는 조금 떨어진다 해도 주위 사람들과 갈등을 일으키지 않는 인물로 교체해야 할까요?

냉정하게 판단해야 합니다. 그 사람을 재교육(repair)할 것인지, 제거(remove)할 것인지, 아니면, 교체(replace)할 것인지 결정을 내려야 합니다. 그것도 신속하게 내려야 합니다. (p. 266-269)

작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요?

결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. (p. 283)

실패의 경험은 값진 인생의 교훈이라고 말합니다. 하지만 실패의 ‘경험’보다 중요한 것은 실패의 ‘종류’입니다. 모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지는 않습니다. 상사가 오더를 내렸는데 그 업무를 완수하지 못해서 실패했다고 칩시다.

이런 실패의 경험은 아무런 인생의 교훈을 주지 못합니다. 대부분의 직원들은 자신의 능력 부족을 실패의 이유로 들지 않습니다. 상사가 잘못된 지시를 내려서라고 생각합니다. 이런 식의 책임 전가가 일어나기 때문에 모든 실패가 교훈을 주지는 못합니다. (p. 307)

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